Dr. Helmut Greifenhagen, Bamberg

Nicht nur dem Bundeskanzler wurde als Vorstand der imaginären "Deutschland AG" jüngst vom Frankfurter Börsenchef eine neue Unternehmenskultur anempfohlen. Auch in kleinen und mittelständischen Betrieben fällt das Fehlen von allgemeingültigen Wertesystemen auf. So hörte ich vor wenigen Wochen bei einem Beratungstermin den Zahnarzt erbost im Behandlungszimmer poltern: "Wer war denn das schooon wieder? Seid ihr denn alle …?" Der Aufsatz des ZEG war zum zweitenmal in der Woche zum Schaden des Lamellenbündels falsch aufgesetzt worden.

Daraus wird deutlich, dass Unternehmenskultur weniger mit formschöner Einrichtung und frisch gestärkten Kitteln zu tun hat (aber auch), sondern die gemeinsam vereinbarten Ziele und Werte der Praxis und das Miteinander bestimmen soll.
Unter der "Unternehmenskultur" versteht man das von allen Mitarbeitern anerkannte und als Verpflichtung angenommene Werte- und Zielsystem eines Unternehmens. Das klingt sehr abstrakt und von einer zahnärztlichen Praxis sehr weit weg, wird doch durch die altbekannte Formulierung des Hippokrates das ärztliche Handeln schon umrissen. Es besteht aber kein Grund, diese Handlungsgrundsätze nicht in ein aktuelles Gewand zu kleiden und damit auch für Mitarbeiter und Patienten den Kern einer modernen Unternehmenskultur festzuschreiben.

o Was sind unsere Prinzipien?

o Wofür steht diese Praxis - welche Werte werden geachtet?

o Wie gehen Mitarbeiter und Klienten miteinander um?

o Welches große Ziel wollen wir erreichen - welche Vision steht dahinter?

Auch in einem Logo oder in Ritualen - hinter denen alle Angehörigen der Unternehmung stehen - können sich diese Zielvereinbarungen nach außen hin sichtbar machen, nämlich als einfachsten Fall in der bekannten TÜV-Plakette oder in religiösen Symbolen.

Um richtig verstanden zu werden: Es geht in diesem Bereich nicht so sehr um Marketing - um Wirkung nach außen, die leitet sich davon ab -, sondern um die inneren Werte, Formen und Zielsetzungen einer Praxis; als normative Vorgabe (z.B. christliche Nächstenliebe) - als strategische Planung (keine vorsätzliche Körperverletzung, also Fortbildung - nihil nocere) - als operative Umsetzung (ausreichende, diagnoseadäquate Therapie mit optimaler Organisation und Freundlichkeit/Zuwendung).

Das Lächeln ist freiwillig
Praktisch gesehen, werden diese Ziele und Werte vom Zahnarzt (top down) entwickelt und formuliert unter Beachtung der vorhandenen Basisannahmen. Dieses wird aber erst dann zu einer Kultur, wenn die "weichen Fakten" auch von den Mitarbeitern und KollegenInnen in der Praxis nach einer gründlichen Besprechung angenommen und vor allem gelebt werden - also bottom-up wieder die normative Vorgabe modifizieren. Dabei wird der Chef als "Musterknabe" vorausgehen müssen. So, wie Kultur nicht durch Anweisung oder Investitionen erzwungen werden kann, werden sich das Denken und die gemeinsame Sicht der Dinge langsam entwickeln und schließlich die "harten Fakten" des Unternehmens (Umsatz, Gewinn, Kundenzufriedenheit, Marktführerschaft, Qualität) beeinflussen. Sic!

Schulung und Wissensweitergabe in der Praxis
Hätte der eingangs geschilderte Zahnarzt einen Ansatz von Unternehmenskultur initiiert, wäre die Mitarbeiterin sicher sorgfältiger mit dem Gerät umgegangen oder von ihrer Kollegin in die richtige Montage eingewiesen worden. So wirkt gelebte Praxiskultur. Auch das heute viel zitierte Wissensmanagement (Slogan : Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß ...) wird damit erfüllt, nämlich in Form von Schulung und Informationsweitergabe innerhalb der Praxis. Natürlich wird es immer Eifersüchteleien geben, doch durch klare Strukturen und Blick auf den gemeinsamen Wert " weniger Gerätedefekte produzieren" werden Wutausbrüche (auch kein Stil), aber auch Energien und finanzielle Ressourcen nicht mehr vergeudet, sondern auf die richtigen, die gemeinsamen Ziele gelenkt.

Umgang mit Fehlern
Die Frage, ob sich die unglückliche Helferin beim Chef gemeldet hat, ist zu optimistisch. Neben der Schulung fehlt auch eine angstfreie Atmosphäre im Umgang - wobei angstfrei nicht respektlos oder gar frech bedeutet. Das Eingestehen von Fehlern erfordert aber nun mal eine gewisse Persönlichkeit und darf keine Einbahnstraße sein, aus der der "Delinquent" nicht mehr schadlos herauskommt. Vielmehr ist auch diese Frage in der Praxiskultur zu thematisieren, will man eine kontinuierliche Verbesserung durch Vorschläge der Mitarbeiterinnen erzielen. In wie vielen Praxen gehen jährlich Dutzende von Alginatpackungen verloren, weil bei der Lagerung im Steri Wasser eindrang. Die Helferinnen kennen meist das Problem, gehen aber aus Furcht vor Schuldzuweisung einer Diskussion um die Abhilfe aus dem Weg.

Sachlicher Gleichklang - Coordinated Identity
An diesem Beispiel wird klar, dass die Mitarbeiter die Ziele als Leitlinie für ihr tägliches Handeln, zum Beispiel im Umgang mit Patienten, benutzen und damit immer sicher sind, im Rahmen der Praxisziele zu wirken. Da es die anderen auch tun, ergibt sich daraus ein sachlicher Gleichklang, der natürlich von den Kunden positiv als Geschlossenheit bemerkt wird (Coordinated Identity). Auch im Inneren wirkt die Leitlinie, da sich daraus die einzelnen Aktionen ableiten und der Chef nicht ständig gefragt werden muss.

Und noch ein ganz wesentlicher Aspekt muss erwähnt werden: Die Mitarbeiterin wird in ihrer Tätigkeit sicher und macht ihre Arbeit somit gern, sie hat ein Ziel, hinter dem sie steht, das sie mit den Kolleginnen gemeinsam anstrebt und sich doch wenigstens zeitweise damit von den anderen positiv abheben kann. Dieser Faktor wirkt nachweislich wesentlich motivierender als die beste Lohnerhöhung. (Maslow-Hierarchie, Herzberg-2-Faktoren und ExV-Theorien. Porter&Lawler haben das schon vor 40 Jahren bestätigt.)

Ermutigenden Rahmen schaffen
Die gewünschten Aktionen der Praxisangehörigen brauchen für ihre Entwicklung den ermutigenden Rahmen. In Japan mag es in der nationalen Kultur begründet sein, wenn bei Schichtbeginn alle ein Firmenlied singen oder Merkverse von den Wänden ablesen. In einer deutschen Praxis würde das aufgesetzt wirken. Aber es gibt auch hier eine Reihe von Ritualen und Formen, die durchaus sinnvoll sind.

Das morgendliche "Briefing" oder nennen wir es "Konzilium", bei dem der Tagesplan besprochen wird, ist sicher nicht jeden Tag sachlich zwingend. Und doch, diese soziale Interaktion hat ihre Wirkung und ermöglicht eine stete Vertiefung und Bekräftigung der gemeinsamen Ziele durch den Chef. Denn natürlich ist Motivation nicht eine einmalige Aktion, sie muss jeden Tag neu angeschoben werden.

Der Zahnarzt ist Vorbild - wenn er morgens etwas später kommt oder die vereinbarte Kundenorientierung vermissen lässt, ist das Führen "nach Gutsherrenart" allerdings nicht die Grundlage für eine disziplinierte Profimannschaft.

Vorbilder und Motivation sind fast alles
Der Industrielle R. Würth beschreibt das Prinzip: "… mit einer hochmotivierten Mannschaft an alten Maschinen in einer Bruchbude wird mehr erreicht als mit unmotivierten Leuten an modernen Geräten in Glaspalästen …".

Aber noch etwas kommt hinzu: die tägliche Chance eines kontinuierlichen Lern- und Entwicklungsprozesses (vgl. Arbeiten von P. Drucker). Die Praxisstrukturen müssen offen für Veränderungen sein, die Helferinnen haben die Chance, sich fortzubilden; die neuen Fähigkeiten sollen in den Tagesablauf einfließen und intern an die Kolleginnen weitergegeben werden. So entsteht kontinuierliche Verbesserung als Praxiswert aus umgesetzten Vorschlägen und Bemühungen der Mitarbeiterinnen.

"Was denn noch alles?", wird jetzt mancher Kollege fragen und über so viel Veränderungen den Kopf schütteln. Natürlich kostet es Arbeitszeit, ein morgendliches Briefing oder ein monatliches Teamgespräch abzuhalten, auch wenn nur zwei Helferinnen da sind. Die zehn Minuten konzentrierte Planung zahlen sich schon am gleichen Tag wenigstens doppelt aus, denn plötzlich ist souveräne Sicherheit im Ablauf, und es wird Platz für noch zwei Schmerzpatienten. Der Einzige, der dagegen spricht, ist der kleine Kobold in jedem drin, der Selbstdisziplin so hasst.

Nicht von Ungefähr sind im ersten Abschnitt eines QM-Handbuches die Ziele und Visionen der "Geschäftsleitung" dargestellt , also eine knappe Beschreibung der geplanten/festgelegten Praxiskultur (s. Abb. unten). In der Kenntnis, dass ein geordnetes Zusammenspiel zu einem beständigen Qualitätserfolg nur führen kann, wenn die Philosophie stimmt, geht dieses Kapitel allen anderen Regelungen voraus. Das Motto lautet: Qualität wird nicht hineingeprüft (durch Wiederholung), sondern ist die Folge eines geplanten Fähigkeitsprozesses aus Motivation, Lernen und Bemühungen um Erfolg.

Nochmals: In der Förderung von Praxiskultur geht es darum, interne und uneffektive Reibungsflächen und damit Kräfteverlust zu vermeiden, Schnittstellenprobleme zu erkennen und optimistische Zukunftsvisionen auch den Patienten zu vermitteln. Wenn die Zielrichtung aller Mitglieder der Praxis die patientenorientierte freie Zahnarztpraxis (im Gegensatz zur bürokratischen Scheinmentalität) mit der Selbstverpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung beinhaltet, hat diese auch morgen, unabhängig von allen Kassenquerelen, erfolgreiche Arbeitsplätze zu bieten.

Literatur auf Anfrage

Das McKinsey-7S-Modell. Organisationsprobleme haben mindestens sieben Variablen und zwei davon im organisatorischen Hardware-Bereich. Aber alle Variablen sind durch das Selbstverständnis - entspricht der Praxiskultur - verbunden. Quelle: McKinsey